作者 | 蘆依 編輯 | 羅麗娟
經過幾輪廝殺，燒掉數十億美金後，共享單車如今迎來瞭新的局面——ofo、摩拜的江湖遠去，青桔、美團和哈囉成三足鼎立之勢。
不同於青桔和美團單車要服務於大廠戰略，如今的哈囉仍保持著一定的獨立性。從共享單車到助力車，從順風車到造兩輪電動車，哈囉在大出行板塊不斷延伸佈局，向出行巨頭的成長軌跡靠攏。
但出行巨頭的焦慮同樣難解，例如Uber市值一度在千億美元徘徊，海外小巨頭Grab和Go-Jek等也感知到出行服務的局限，紛紛尋求轉型，向市場空間更廣、用戶活躍更高的本地生活賽道邁進。
於是，哈囉的野心也愈發難掩，從兩輪到四輪，再到酒旅等本地生活服務，此前被外界認為“長成瞭滴滴”的哈囉出行已經和美團越來越像，它試圖復刻單車從下沉市場逆襲的經驗，再拓寬邊界。隻是這次強敵環伺，它能成功嗎？
“幸存者”哈囉
“哈囉已經不想再講共享單車的故事，特別是‘共享單車第一股'這樣的說法。”一位接近哈囉的知情人士對全天候科技表示。
在摩拜和ofo燒錢大戰時期，哈囉一直遠離風暴。它如今能走到臺前，其實有跡可循——憑借“農村包圍城市”打法，哈囉從下沉市場起逐步向一線完成瞭滲透。
2016年哈囉剛起步時，ofo與摩拜正在一線城市激戰，通過補貼瘋狂搶奪用戶。這兩傢公司背後站著中國最頂級的投資機構和互聯網公司，因此無論是融資輪次還是融資規模都遠勝哈囉。
哈囉出行CEO楊磊曾坦言，“我這點錢，去一線和他們拼，無疑是以卵擊石”。可以說，這是“缺錢少糧”現實下的無奈考量，卻也讓哈囉避開瞭最殘酷的戰場，換取生機。
除瞭主打下沉市場的投放策略，投身“阿裡系”是哈囉續命的關鍵一步。
對於阿裡與哈囉的投契，業內觀點認為前者需要單車佈局與線下流量，而後者需要資源與資金。
當時的市場上，摩拜單車已經歸於騰訊陣營，而ofo和股東的矛盾逐漸激化。哈囉成為阿裡較為合適的投資標的。
另外在阿裡註資之前，支付寶曾與哈囉合作，通過在單車上貼牌為支付寶引流，這也奠定瞭之後雙方合作的基礎。
而哈囉從阿裡處獲得的支持也顯而易見，大廠的資源和資金對初創公司而言如同金礦。
2017年12月，螞蟻金服領投瞭哈囉出行的3.5億美元（約合23億元）D輪融資，此後又多次重倉。企查查信息顯示，螞蟻金服共計參與哈囉的七輪融資。其中，2018年9月，哈囉獲得瞭來自春華資本和螞蟻金服的40億元融資。
而2018年的共享單車已現頹勢：多傢中小品牌的共享單車關停倒閉；頭部公司ofo資金鏈斷裂，遭遇用戶擠兌押金；摩拜單車以27億美元“賣身”美團，創始人胡煒瑋退場。
而就在共享單車普遍出現“退押金難”時，哈囉借助支付寶的芝麻信用業務，率先在全國推出“免押金騎行”，這為飽受退押金之苦的消費者解決瞭難題。
2018年3月，通過芝麻信用免押，哈囉單車兩個月內註冊用戶上漲70%，日訂單量上漲100%。這不僅使得哈囉出行得以迅速擴張，信用免押也在此後成為單車行業的標配。
雖然燒錢不止，洗牌不斷，但共享單車的生意可謂“春風吹又生”，甚至引來巨頭親自下場。
2018年初，收購小藍單車後的滴滴推出自營品牌青桔，在四輪出行之外補足瞭兩輪出行業務；2019年初，摩拜單車更名為美團單車，美團App為其唯一入口。
至此，在共享單車行業，滴滴、美團、哈囉的新“三足鼎立”局面形成。
從出行到“出圈”
“哈囉單車又漲價瞭，每小時從3.5元漲到瞭4.5元”，一位上海地區用戶抱怨道，“還不如去坐公交車”。
每輪共享單車的漲價都會引起用戶的討論，但實際上，對於哈囉們而言，即便一再漲價也很難因此盈利。由於共享單車本不具備雙邊效應，相較於高昂的運營成本，僅依靠用戶的租賃費用較難實現盈利。
哈囉招股書顯示，從2018年到2020年公司營收從21.14億元漲至60.44億元，凈虧損由22.08億元降至11.33億元。雖然近三年虧損逐年減小，但仍未扭虧為盈。在共享兩輪業務上，哈囉2019-2020年共享兩輪的營收為45億元和55億元，而毛利僅有2.9億元和3.7億元，毛利率分別為6.4%和6.7%。
“共享單車很難平臺化，是因為它沒有構成多邊市場、形成網絡效應。這意味著即便不停燒錢做大規模也難以盈利。”百聯咨詢創始人莊帥對全天候科技分析道。
他舉例，像滴滴有用戶和司機兩邊，這意味著用戶越多司機越多，能夠實現正向反饋，反之亦然，“而共享單車鋪的越多，其維護成本和折舊率越高，遠遠超出瞭用戶騎行的收益，會出現規模越大虧損越大的困境。”
上一波大戰已經證明瞭共享單車商業化艱難，於是單車生意開始尋找新的價值——從靠單車騎行造血到重視流量價值、成為流量入口。
例如滴滴、美團都將單車業務作為反哺主營業務的流量入口。而哈囉，也在不斷拓展出行版圖時，將共享單車當做為新業務導流的渠道。
哈囉招股書顯示，有34%的用戶使用過兩種或以上的哈囉服務。其中60.5%的哈囉助力車新用戶、40.2％的哈囉順風車新交易用戶、39.9％的哈囉順風車新接單司機、63.2％的哈囉電動車新用戶來自哈囉單車服務。
自2018年8月更名為“哈囉出行”，哈囉就展現瞭其擴展四輪，乃至整個大出行業務的野心。
目前，哈囉已經形成瞭幾大業務：兩輪車業務（包括哈囉單車、哈囉助力車），四輪車業務（哈囉順風車、哈囉打車）、哈囉電動車、小哈換電，以及哈囉新業務（包括酒旅、到店等本地生活業務）。
而最近哈囉宣佈兩輪造車，或有借互聯網跨界造車的東風為其美股上市造勢之意，也想通過電單車這一客單價更高的品類，為兩輪車業務提供多元的商業化模式。
在哈囉的四輪車業務中，自2019年上線的哈囉順風車，已經與共享兩輪共同成為哈囉的支柱業務。去年哈囉130億元的交易總額中，順風車業務以69.7億元的交易額超過瞭共享兩輪的58億元。
最新數據顯示，截至2020年末，哈囉出行的兩輪共享服務已在300餘座城市（地級市及以上）運營。2020年哈囉出行完成9450萬次順風車服務；截至2020年末，哈囉順風車已累積2610萬交易用戶和近千萬註冊司機。
據艾瑞咨詢數據，截止2020年12月31日，按交易量計算，哈囉出行已是中國第一大單車服務提供商，第二大順風車交易平臺，長成瞭出行“巨頭”。
但眼下，包括滴滴、Grab在內的海內外出行巨頭也正遭遇瓶頸。
在國內，隨著百度、阿裡等公司下場做聚合打車服務，滴滴打車的主營業務受到沖擊。再者，由於安全隱患，滴滴最賺錢的順風車業務屢遭整頓，出行的錢越來越難賺。
無論是海外的Uber和Grab、還是國內小巨頭滴滴都認識到，工具屬性的打車服務存在天花板，拓寬業務邊界勢在必行。而本地生活服務則成為瞭各傢盯上的“香餑餑”。
例如，海外的網約車巨頭Uber和Grab，都選擇瞭外賣配送來擴大業務版圖；而滴滴更為激進，一邊投身今年最火熱的造車賽道，深耕自動駕駛；一面通過橙心優選，迅速殺入社區團購賽道，進入競爭激烈的本地生活板塊。
Uber市值在千億美元徘徊已久，而傳言滴滴的估值也在這一區間。出行巨頭渴望通過擴展本地生活業務，支撐起更高的市值。
哈囉也不例外。
本地生活有多香？
王興曾提及互聯網的下半場是無邊界的競爭，而今戰火燒到瞭美團的腹地上。
究竟吸引巨頭蜂擁而至的本地生活，到底有多香？
在百度百科的解釋中，本地生活服務是將當地、線下、具有實體店鋪的餐飲、生活服務、休閑娛樂等商傢服務信息，以一種“網店”的方式呈現給網民。這其中既包括瞭高頻的外賣生鮮，又包括中頻的團購到店和出行，以及低頻但客單價較高的酒旅等等。
這一市場前景廣闊。有數據顯示，2020年國內社會消費品零售總額39萬億元。而本地生活的線上化占比不足5%，這就給瞭互聯網改造的空間。
如今國內在這一賽道上，除瞭阿裡與美團的對壘曠日持久，後來者滴滴、拼多多等新玩傢也加入瞭戰局。
“巨頭起初是各自占據一個賽道，之後勢必要做場景延伸。在吃下整齊標準的業務後，深入到復雜且利潤豐厚的賽道是一種必然。互聯網其實就是流量入口加變現，誰的流量入口越多、變現場景越豐富，就會越有優勢。”穆勝企業管理咨詢事務所創始人穆勝博士告訴全天候科技。
而在打法上，莊帥認為，“高頻帶動低頻消費”的方式更為有效。
“京東從低頻的傢電拓展到高頻的快消品，壓力很大周期也長；而美團先從高頻的外賣餐飲切入，再滲透到月頻的電影票、季頻的酒旅業務時周期會更短。這也是相對去哪兒和飛豬，美團酒旅能夠更快追上攜程的原因。”
他也補充道，生活服務的優勢還在於履約成本低。實物商品退換貨的成本和比例比較高，因此運費險也高；而生活服務不同，像團購或酒旅隻需線上訂票或退款，即便是對外賣不滿也無需退還，這就導致瞭逆向物流很少，再加上用戶活躍度高，就為美團帶來瞭很高的利潤。
2020年哈囉做出一項重要的戰略調整——構建基於出行的普惠生活平臺。
去年年初，哈囉就在自有App上線瞭“吃喝團購”的本地生活服務入口。在推出社區團購業務後，又上線瞭同城物流、到店團購、以及酒旅業務。
（哈囉App上線“吃喝團購”入口截圖）
而對於從出行延伸至本地生活的邏輯，哈囉出行聯合創始人李開逐認為，出行本身就是日常生活衣食住行的一部分，也是比較高頻的業務。因此，它與用戶的其他生活需求有比較大的自然延展和關聯性。
哈囉出行CEO楊磊也曾在內部講話中談及，單邊業務發展空間有限，進化能力更強的多邊、復雜業務將成為哈囉新業務的選擇，“公司未來新業務的方法論，就是要發展一些想象空間更大的業務，如團購、到店、酒旅等。”
“哈囉更希望未來能對標美團。”上述接近哈囉的知情人士對全天候科技透露，“哈囉新業務目前有幾百人，均向楊磊直接匯報。招過來的幾位總經理都做過本地生活業務，哈囉助力車的前負責人彭兆坤也負責瞭一部分新業務拓展。”
從打法看來，比起重點突破，哈囉更像是通過“多點開花”來試水哪項新業務更適合做、更容易做成。
比如，去年推出的社區團購業務“哈囉惠生活”，在入場大半年後已經被哈囉放棄。
社區團購作為一種高頻消費，的確是互聯網渴望的流量新入口，但該業務也展現瞭“碎鈔機”的本質。美團CFO陳少暉就曾在財報會上透露，2020年第四季度，美團共錄得全年總虧損人民幣60億元，其中“一半虧損來自美團優選”。
在社區團購上缺乏經驗，且燒不起錢的哈囉，此時撤退也是種必然。當前，哈囉的“新業務”已經轉向酒旅和到店業務，並在一些城市開啟瞭小規模試水。
繼上線“酒店預訂”業務後，據Tech星球報道,哈囉於近期在合肥、成都等城市推出自有品牌住宿業務“哈囉小旅館”和“哈囉酒店”,打造哈囉版“OYO”。
而作為哈囉出行股東，去年3月，螞蟻金服也將支付寶升級為“數字生活開放平臺”，強化生活服務屬性，首頁新增外賣到傢、果蔬商超醫藥等便民生活版塊。
對於二者的協同，楊磊認為，支付寶的本地化戰略是希望服務中國所有本地化商戶，幫助商戶構建新的數字化基礎設施。“我們則會圍繞自己戰略思考的方向去發展，無論是出行還是本地生活，都希望提供（給消費者）相對比較便捷和經濟實惠的產品。”
如何再造一個美團？
為避開與美團的正面交鋒，哈囉在本地生活上依然主攻下沉市場。無論是酒旅、還是到店業務都是先從二三線城市試水。
在到店團購業務上，哈囉已經在珠海、沈陽、廣州招募團長，四月中旬在上海開城。有消息稱哈囉正以比美團低的平臺傭金與商傢洽談。
“大規模的活動推廣和爆品會在團長群裡宣傳，團長也可以進入哈囉生活平臺自己留意，我們會建議團長自己主動推廣。”一位哈囉生活運營人員表示。
一位知情人士對全天候科技透露，“目前用戶可以直接在哈囉App下單團購服務。哈囉未來也可能在用戶騎行結束後，推送停車地附近的餐廳或其他商戶的優惠券。”
對於為何選擇哈囉，有上海的哈囉團長告訴全天候科技，“哈囉因為單車業務有名，註冊團長後自用可以省錢，分享廣告拉人下單能賺傭金，拉滿20人升級大團長後還會有團隊傭金。”
在嘗新瞭哈囉平臺後，有團長表示，“目前看來哈囉的模式與其他平臺大同小異”。
從業務拓展路徑來看，美團是從高頻到低頻，把出行作為一個流量入口和業務補充。而哈囉則試圖以出行撬動本地生活。但這一反推的業務邏輯能走通嗎？
穆勝認為，隻要有補貼，出行公司有希望在三四線、甚至一線城市占領一部分市場，但補貼不可能永遠持續。長期來看，最終決定因素還是要看誰的場景邏輯更強。
這也就是要看從吃喝到出行是強邏輯，還是從出行到吃喝是強邏輯。先產生動機的場景是基石場景，對生態有控制力。“平時你會先想看電影再去打車，還是先打上車再想要去看電影？”穆勝補充道。
眼下，各傢公司做本地生活主要有兩種途徑：一種是做流量平臺，另一種是做交易平臺。
而哈囉更偏向於後者，這也意味著，哈囉在新業務上要參與商傢管理、用戶運營、會員體系、售後服務及履約等一系列復雜瑣碎的工作，莊帥認為，這勢必會對哈囉的組織架構提出挑戰。
除此以外，用戶的品牌忠誠度、以及消費習慣也會是個挑戰。“如何讓用戶在沒看到哈囉單車時，也想起用哈囉App下單生活服務？”莊帥指出，對於本地生活消費，還要註意轉化率和復購率兩個指標，這才能真正衡量出行對本地生活的轉化作用。
投身到陌生市場，新人哈囉或還需大量補課。
但一傢巨頭難以吞下萬億級的本地生活市場，哪怕能分一杯羹，對哈囉而言也是廣闊天地。在中國互聯網圈，偏安一隅同樣意味著不進則退，對於不甘心隻做“共享單車第一股”的哈囉來說，在不遠的將來，其與美團必有一戰。
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