“在知乎上可以用一種輕松、平等的方式接觸到各類的專業知識，就像是把高深難懂的內核包上一層糖漿讓你吃下去。”
一款社區產品的氣質，往往繼承瞭創始人身上的某些基因，某些底層的想法。如何理解知乎的過去、現在和未來，這裡有知乎創始人周源的十個思考。
創辦知乎的靈感是什麼？
知乎是 2011 年 1 月正式上線的，但這款產品的起源可能要追溯到 2007 年。這一年，蘋果發佈瞭 iPhone。當時還在《環球企業傢》做總編助理的張亮，如今也是知乎的聯合創始人，發起瞭一個群體博客 apple4us。
這裡聚集瞭一群對蘋果感興趣但背景卻各不相同的人，每天討論關於蘋果的各種問題。當時的狀態是，每個人隻能給出其中一部分問題的答案，但把這些答案串聯起來，它就成瞭一個全新的內容。
周源也在這個群組裡。他回憶說，這個東西可能是個產品邏輯，隻不過當時大傢都在工作，這個事情就沒實質性下文，但它有點像一顆種子，種下瞭。直到 2010 年 8 月，經歷瞭從記者到創業者轉型，又第一次創業失敗的周源，從西藏旅行回來後才有所行動。
當時，Facebook 前 CTO 做出瞭一款名叫 Quora 的產品，有很多矽谷科技創業者都在裡面分享。周源去找張亮吃飯，聊到 Quora，一下就把這個產品和 apple4.us 的聯結想通瞭，於是決定做知乎。
知乎上市敲鐘現場｜知乎
知乎要解決的問題是什麼？
apple4.us 的組成要素有三點，一個生發好話題的通訊組（郵件列表），一個有更新推送的內容發佈平臺（博客），一群有各自專業知識和經驗並樂於分享的人。
可以看到，之後，周源關於知乎產品的定位、業務的拓展、甚至是公司的使命，都是由這三點生發出來的。
周源常提到一個觀點，“一個人大腦中從未分享過的知識、經驗、見解和判斷力，總是另一群人非常想知道的東西。”這些內容被系統化、組織化後，就會變成真正有價值的知識，是互聯網信息海洋中的稀缺品。
於是，知乎提供瞭一個產生、分享和傳播知識的工具，鼓勵每個人都來分享知識，將每個人的知識都聚集起來，並為人人所用。
後來，在上線十年的時間裡，知乎做瞭社區、搜索、知識付費等各種業務嘗試，實際都是圍繞知識創造延展的。
知乎生產內容的核心機制是什麼？
人們每天都在交換大量信息，人與人之間的交流則是靠互相提問延續下去的，問答成瞭人們加深彼此連接最基本的方式。
在周源看來，傳統線下問答相對低效，比如你不一定能問到對的人，你們的對話也可能沒法留存下來給後人分享，於是知乎將問答線上化，成為它生產內容的核心機制。
知乎上，由一個好問題生發出來的內容，可能是三年前發佈的，但是今天你還是會覺得它對你有幫助，周源說，這使得知乎成為瞭一個積累型的產品，是一種沉淀性內容。
知乎如何構建社區？
關於知乎社區的思考，周源經常提到一本書——《美國大城市的死與生》。這本書從街道街區多樣性的角度，剖析瞭一個城市是如何發展起來的。
這給瞭周源很多啟發。他也會把知乎這樣的社區看作是一個城市。讓城市變得繁榮的原因，是為居民創造更多可能性，可能性多出來以後，就可以逐漸地網絡化。
在周源眼中，知乎有兩種不同的價值網絡。一個是內容網絡，“我們處於信息鏈的上遊，每天知乎上產生的新東西，都會進入到中國互聯網的下遊。”
還有一個是用戶網絡，“比如知乎作為平臺，為用戶雙方提供工具，建立信用體系，匹配機制，之後提供知識售賣，這是連接消費端的過程。”
內容網和用戶網的交疊，以及在各種知識連接之下產生的可能性，是知乎發展的基礎。在周源看來，知乎社區要持續繁榮，首先不是著急招商引資，而是把最底層的基礎設施做好，這樣用戶才會對這個社區有安全感。
從封閉到開放，知乎是如何思考的？
是做屬於一小部分人的產品，還是服務大部分人的產品，這是知乎十年發展歷程裡一個極為重要的命題。
2011 年正式上線後，知乎持續瞭近兩年的邀請制內測，積累瞭 40 萬用戶。走到這個節點，周源感覺到，知乎的狀態有點像是人口基數停止增長的城市，人們討論的話題開始逐漸收斂，逐漸缺乏足夠的多樣性。
這時的知乎需要一次改變。2012 年國慶，知乎團隊一直在討論幾個問題，怎麼能讓新用戶以更快速度增長？怎麼將知乎的價值推廣到更大眾的用戶群？什麼樣的產品形態能對外全面開放？
最後得出的結論是，知乎應該全面開放，但前提是必須要提供更簡單易用的產品。簡單易用背後，是降低用戶生產、獲得目標信息的成本，目的是在更廣譜的人群中吸引那些穩定的、高價值的用戶。
最終，團隊制定瞭一套“知乎 2.0”的計劃，核心就是“工具+社區化+開放”。2013 年 4 月 1 日知乎正式開放，一年後用戶從 40 萬增長到 400 萬。周源形容，這讓知乎真正從一個小鎮變成瞭一個大城市。
知乎究竟怎麼賺錢？
社區的開放，社區想要實現更大的商業化變現，都可能帶來社區內容“水化”的風險。在周源看來，不做破壞良性討論、內容質量和社區信任的事，是知乎產品迭代、商業化實踐的大前提。
廣告、知識付費、社區電商等等都被納入瞭知乎的商業化體系。過去幾年，知乎嘗試瞭知乎 Live、知乎書店，也試水過男性種草社區“CHAO”，推出瞭會員付費體系“鹽選會員”。
在這些商業化嘗試背後，周源曾提出過一個更大的思路。他說，這些年知識扮演的角色發生瞭很多變化。2005 年，知識像媒體，最強勢的媒介是門戶。2010 年到 2016 年，社交網絡崛起，內容開始變成介質，你可以通過內容的方式去認識一個人。
如今，知識從媒介和介質演化成為瞭一種商品，下一步也可以變成一種服務。由此，知乎商業化變現的模式也從單一知識付費的商業化慢慢跳脫，開始整合站內生態資源，走向平臺服務變現的邏輯。
周源參加極客公園 2019 年 Rebuild 科技商業峰會｜極客公園
知乎如何看待行業競爭？
知乎十年經歷過不少商業競爭。比如，知識付費在 2016 年前後突然成為風口，在行、分答等產品問世與知乎的相關業務分庭抗禮。還有 2017 年，字節跳動推出的悟空問答也曾與知乎有一段“挖角 300 位大 V”的插曲。
在極客公園 2019 年 Rebuild 科技商業峰會上，極客公園創始人張鵬和周源曾聊到這些競爭。在周源看來，關鍵得看這些新產品出來解決瞭什麼問題。“如果它解決的問題，給用戶創造出的價值跟知乎做的是同一件事情，那就非常同質化。如果不是一回事，那就跟知乎的關系不大”。
周源說，“社區本身提供瞭用戶溝通交流的場所，並不是把它當成用戶產生內容的工具。如果你要通過這種方式讓用戶產生更多內容，再去帶來更多流量的話，我覺得用戶可能是不會買單的。”
外界常常形容知乎是一傢慢公司。周源並不認同，“今天的互聯網競爭非常激烈，競爭是沒有太多邊界的。所以，更快速地構建競爭力、產品力、創新力是非常重要的。在這個層面上，我們是要走得更快的公司。”
知乎如何選擇投資人？
知乎在十年過程中一共經歷瞭 8 輪融資。2019 年 8 月，知乎完成 4.34 億美元 F 輪，這是知乎單筆融資額度最大的輪次。騰訊、百度、快手、搜狗都入股瞭知乎。
如何挑選投資人？周源有明確的標準。在他看來，核心還是找隊友，“一般不建議剛認識的投資人投資我們，擔心他可能會判斷比較局部。剛認識的投資人，都會建議他往後再看一看。”知乎要找的投資夥伴得看重長期價值。
比如從 2015 年開始，今日資本的徐新就和知乎團隊接觸瞭。2016 年底，知乎開始準備新一輪融資，當時連 PPT 都還沒開始做，徐新的回應卻是：“沒關系，我們已經研究你們好久瞭。”
選擇上市的目的也是如此。周源曾經說：“上市意味著公開公司，變成一個更社會化的公司，你要用更多的方式去貼補你的資源，是一個起點。”
知乎未來的挑戰是什麼？
互聯網內容正在經歷由圖文向視頻化的躍遷。在這個進程中，當下外界普遍知乎的挑戰是如何適配視頻化信息的傳播，實現更完善的富媒介形態。這固然是知乎在產品層面需要去迭代的地方。然而，周源此前就曾總結過對於知乎而言，更加底層的三個挑戰。
一是要提升用戶的體驗，用戶量和內容量的增加也帶來瞭更多的社區沖突，需要知乎的產品設計師和工程師身處用戶的場景去思考，改善評論系統和更好的信息區隔。二是改進信息流系統，保證優質內容的高效呈現；三是改進知乎的公共編輯系統，讓用戶可以完全來自治管理社區。
周源說：“更多的用戶也意味更高的要求，知乎未來是否可以做到簡單、高效？是否能吸引到足夠多的居民在這顆小星球上安傢？這一切都充滿瞭挑戰。”
上線十年，知乎終於在紐交所成功上市。其發行價報 9.5 美元 / 股，盤中一度跌至 6.81 美元，最終以 8.5 美元收盤，跌幅為 10.53%。圍繞知識創造，講好一個資本故事，對知乎而言，或許同樣道阻且長。
知乎最完美的狀態是怎樣的？
“你們心中的知乎最完美的狀態是怎樣的？”這是十年前，周源在知乎上回答過的一個問題。知乎上市敲鐘當晚，周源找到瞭他十年前寫下的答案。
他這麼寫：“知乎的成長就好比是一顆樹的成長。一顆真實的樹，是從一顆幼苗開始就和周圍的環境一起成長，樹根和泥土長在瞭一起。而一顆樹的改變，其實並不是它某一次的開花結果，而是生長的全部過程，它給予周圍綠蔭，讓小朋友可以蕩秋千，讓鳥兒可以做窩。我希望知乎可以自然生長成一顆枝繁葉茂的大樹。”
在上市這樣一個頗具節點意義的時刻，周源覺得，雖然這個答案很文藝，但卻很真實，因為十年走過以後，知乎就是從一顆種子成長為一棵樹，就是從一條小溪匯聚成一條河。這讓周源想到瞭一句話——“卻顧所來徑，蒼蒼橫翠微”。
責任編輯：靖宇
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