就在一個月之前，微軟成為繼蘋果之後，第二傢市值突破 2 萬億美元的上市公司。全世界的掌聲都獻給瞭現任微軟 CEO 薩提亞·納德拉，憑借 Azure 雲計算平臺季度同比 50% 以上的增長，微軟在其任上 7 年內股價暴漲 6 倍。微軟甚至打破先例，將董事長和 CEO 雙重王冠戴在瞭這位“金童”的頭上。
有意思的是，很少有人看到，在納德拉“重振微軟”的高光背後，其實站著一位為老牌巨頭“重啟”按下開關的“老船長”——史蒂夫·鮑爾默。
作為前任微軟 CEO，“掌印”十四年的鮑爾默最為人熟知的隻有兩件事：一是在開發者大會以及 NBA 賽場的“咆哮帝”人設；另一件則是成功讓公司“踏空”整個移動時代，順便拖死瞭同樣老邁的諾基亞。
一直以來都被網友揶揄的微軟前任 CEO 鮑爾默，到底是確實無能，還是被人們低估瞭？他給今天勃勃生機的微軟，到底留下瞭些什麼？
巨頭的慣性
史蒂夫·鮑爾默大概是“最慘”的 CEO。
一個 CEO 卸任的時候最尷尬的，可能就是市場的掌聲。2013 年當鮑爾默將一年後卸任 CEO 的消息傳出後，微軟股價大漲 7.3%，創四年來的最大漲幅。這看起來有些難以理解，鮑爾默在 2000 年 1 月升任為 CEO 後的十四年間，他讓微軟的年營收翻瞭近四倍。但是股價從未復蘇，市值一直在 3000 億美元左右徘徊。
史蒂夫·鮑爾默和比爾·蓋茨 | 圖片來源 Quora
1980 年，鮑爾默在蓋茨邀請下加入微軟。他的功勛就此一直陪伴著這傢公司的成長。他先幫助微軟買下操作系統產品 QDOS，隨後 QDOS 被包裝成微軟自己的 MS-DOS，授權給 IBM。這個舉動頗為重要，幾乎奠定瞭之後微軟在操作系統上的統治地位。MS-DOS 不僅成為 IBM PC 的默認操作系統，還向其他兼容機廠商授權。鮑爾默用每個拷貝 5 美元的策略快速提升微軟在開發者和使用者心中的依賴度。
看到蘋果 Macintosh 的圖形用戶界面的蓋茨也在內部開啟 Windows 研發。隻不過 Windows1.0 和 2.0 並不成功，挺身而出的鮑爾默在主管 Windows 開發時，發現這款產品遠遠落後於進程，承擔瞭巨大壓力。直到 1990 年，Windows3.0 面世，幾個月追回 IBM OS/2 多年以來的銷量。
隨著信息產業的重心從大型計算機轉向 PC 硬件和軟件公司，1996 年即便一年的營業額還不及 IBM 一個季度，微軟市值卻首度超過 IBM。根據當時統計的數據，Windows 占據 86.3% 桌面操作系統。
彼時，這傢帶著濃厚技術底色的公司需要銷售力量鞏固市場地位。“隨著微軟在 80、90 年代革瞭個人電腦的命，微軟的銷售部門在規模和重要性上都有所增長，無論在公司園區還是行業會議上，鮑爾默那閃亮的光頭、魁梧的身材和洪亮的聲音成為一種標志。用微軟的話說，微軟員工要麼是 Bill guy——技術人員，要麼是 Steve guy——銷售和營銷人員。”路透社寫道。
微軟過去的成功可以總結為：PC 時代，操作系統是連接操作者與電腦的接口。壟斷瞭操作系統，相當於牢牢把握軟件生態鏈的上遊，所有應有軟件都依仗它。
不過明眼人史蒂夫·喬佈斯，當年卻很獨到的總結瞭微軟為什麼衰落，“這樣的公司幹得很好，他們進行創新，成為或接近成為某個領域的壟斷者，然後產品的質量就變得不那麼重要瞭。這些公司開始重視優秀的銷售人員，因為他們是改寫收入數字的人，而不是產品的工程師和設計師。”
有人說這是在影射鮑爾默。但實際上，喬佈斯是在說：這是比爾·蓋茨這個創始人的選擇問題，他對 CEO 的選擇決定瞭微軟的衰落。
不過從比爾·蓋茨這一邊來看，鮑爾默作為 PC 時代帶著微軟持續發展的人，在業績上沒有什麼值得挑剔的東西。很好的實現瞭比爾蓋茨給他的使命——把 Windows 系統的價值“做到極致”。
起初幾年，華爾街愛微軟超過蘋果，比起總是推出新項目的蘋果，鮑爾默領導下的微軟，更穩定，能夠呈現好看的報表。即便在 2008 年金融危機下，強勁的營收讓微軟在信貸極度緊縮的情況下擁有足夠多現金。備受好評的 Windows XP、Windows 7、Office 2013 等軟件均在鮑爾默執掌之下推出。2006 年，Windows 操作系統拿下 96.97% 的市場，其中 Windows XP 份額 86.80%。
蓋茨和鮑爾默CEO任期各自主要產品成就 | 圖片來源 CNN
但就像硬幣的兩面，過分註重營收數字的增長，導致對於 Windows 操作系統和 Office 辦公套件兩大產品過於偏愛，一而再再而三錯失發掘新技術的機會。
其實 1998 年，微軟內部曾經開發出一款觸摸屏電子書閱讀器，後被取消的原因是“不像 Windows”。對於慣性的擺脫並不容易。2012 年的 CES 上，當鮑爾默被問到，“微軟下一步會怎麼走時”，他回答“總之在微軟，沒什麼比 Windows 更重要的瞭。”
但世界在變化，時代在變化，鮑爾默真正的“失敗”，恰恰在於他專註於把 PC 時代進行到底，而應對一個全新的移動時代到來，他卻覺醒太慢瞭。
2001 年，蘋果推出 iPod。兩年之後微軟內部才想說去搶奪這部分市場。消息傳來不少業界人士都預言蘋果要受到重大挑戰，結果等到 微軟的音樂播放器 Zune 真正推出已經是 2006 年瞭。沒有產品創新、價格優勢和窗口期，Zune 隻拿瞭 4% 市場份額，而 2009 年數據，相比之下 iPod 占瞭 71%。這個黑梗，甚至被美劇《生活大爆炸》當成瞭笑點，一直用到今天。
Microsoft Zune | 圖片來源 business insider
就在 Zune 推出的 45 天後，第一代 iPhone 發佈瞭，鮑爾默當時判斷：不會鬧出多大動靜。
五年之後，蘋果公司單單 iPhone 的營收就超過微軟整體銷售額。
鮑爾默也公開表達過惋惜。他在 2017 年一次采訪中說道，“我太慢瞭，沒有意識到對新功能的需求，尤其在硬件方面。”前微軟全球資深副總裁沈向洋也曾回憶過一個他和鮑爾默共事時候的細節，那就是對硬件決策真的很糾結。
“很多年，公司裡面非常痛苦的一個決定是到底要不要做硬件。鮑爾默有次開會講，昨晚回傢想清楚瞭要做硬件，第二天睡醒一想，唉，還是不能幹。”
鮑爾默不是個非理性的人，甚至有點“知恥後勇”的決絕。意識到要錯失移動互聯網船票之後，微軟不是沒努力過。2010 年微軟推出 Windows Phone，在 iOS 和 Android 已經發展的 3 年後。2013 年，同樣落後於智能機時代的諾基亞推出瞭搭載 Windows Phone 8 系統的 Lumia 520 手機。在蘋果的 iOS 和Google的 Android 兩大系統已經平分移動市場的情況下，人們對微軟的 Windows Phone 8 系統給予瞭厚望。
為瞭加深合作，已經意識到這個時代不能錯過的鮑爾默，甚至已經準備好全盤收購諾基亞。然而關於這個想要“亡羊補牢”的並購，在納德拉的回憶中“遭到微軟董事會的反對，因為實在找不到人們需要第三個手機生態系統的理由。除非改變遊戲規則。”
其實幾年前，不同觀點和撕裂已經在內部發生。2008 年全球 PC 出貨量下滑嚴重，相反智能手機出貨量呈現上漲。也是 2009 財年，微軟首次出現財年收入同比下降，直接印證瞭 PC 市場的飽和，而公司又沒有找到其他新的經濟增長點。
持續低迷的股價和落後於移動時代讓董事會憂慮不已。比如董事會認為 iPad 等設備對傳統 PC 造成極大威脅，但鮑爾默又不認同將手機操作系統直接移植到平板電腦上等一些冒進做法，他承擔著公司面臨多方競爭壓力，又不能迅速找到出路的巨大壓力。
2011 年有消息稱，董事會在一些前沿領域動作緩慢的情況下，促使鮑爾默對高層進行調整，甚至顯露出更加極端的措施也許是更換 CEO。
而鮑爾默關註的則是堅持要收購諾基亞“賭上一把”。最終在董事會不同意的情況下，憤怒的鮑爾默以離開為“要挾”迫使董事會進行瞭讓步。
鮑爾默主導對諾基亞手機部門的收購 | 圖片來源 Windowscentral
事後看來，這個收購動作沒有改變遊戲的結局。換來的卻是原本計劃 2017 年離任的鮑爾默，選擇在 2013 年“提前宣佈退休”。
鮑爾默在微軟的歷程，堪稱完美地完成瞭屬於他的時代任務，但也完美錯過瞭不屬於他的時代機遇。
Be bold. But be right
鮑爾默並不是“最差”的 CEO。
很多微軟的問題不是在鮑爾默接棒的那一刻才出現的。錯失移動互聯網這件事，微軟當時的情況也確實更加復雜一些。因為 1995 年與網景 Netscape 的瀏覽器之爭，團隊在 Windows 系統中集成 IE 瀏覽器來應對。雖然 IE 成功占領瞭市場，卻為微軟招來瞭反壟斷調查。
面臨來自美國聯邦政府、美國 40 個州，許多競爭對手的指控，微軟差點被拆分。盡管比爾·蓋茨想鬥爭到底，還在法庭上對反壟斷官員的問詢嗤之以鼻。鮑爾默卻認為是該讓事件平息，讓公眾目光回歸微軟業務本身。盡管如此，微軟還是因為反壟斷損失數十億美元。
因為反壟斷，微軟開始變得謹小慎微，蓋茨也在事後回憶，這次事件影響瞭公司之後在移動領域的探索，“我們當時就差那麼一點，我太受反壟斷案的分心瞭，搞砸瞭移動操作系統，我們隻晚瞭三個月。”
鮑爾默的確經歷瞭微軟最默默無聞的十年，這並不能完全歸咎於他。有網友總結鮑爾默的任期分為三個階段，第一個階段，鮑爾默疲於處理反壟斷，經濟問題和負面新聞；第二個階段，微軟進入恐慌期，落後於領跑的對手而且需要一連串瘋狂的追趕措施來補救；第三個階段，2012 年發佈的產品讓人有“微軟終於回來瞭”的感覺，至少可以看見這位 CEO 在努力。
Office365 發佈現場 | 圖片來源 practical365
鮑爾默是個稱職 CEO 的最重要一點，就是在離職之前，恰恰是他為微軟接下來向雲計算平臺的轉型按下瞭開關，並發掘瞭下一任掌舵人納德拉。
在亞馬遜和Google相繼推進雲計算之後，2008 年鮑爾默也公佈瞭微軟的雲服務“Windows Azure”。他並非隻是“銷售”，在努力保護蓋茨的“遺產”時，他也有著面向未來更為長期的打算和規劃。
微軟內部對於擁抱雲計算的感知更早。2008 年的某一天，鮑爾默給納德拉打去一個電話，希望他領導在線搜索和廣告業務（也就是後來的必應），這是微軟最初對雲的嘗試之一。2011 年，納德拉又被調任負責 STB（服務器與工具事業部，後來發展成為雲和企業級業務部）。
從那時開始，鮑爾默就在內部搜羅優秀的雲計算人才。直到 2010 年，微軟在全球大約有 40,000 名員工從事軟件開發，其中大約 70% 專門從事雲相關的工作，當時的鮑爾默在華盛頓大學發表瞭演講，稱“未來微軟要 All in 雲計算。”2010 年，微軟首次發佈瞭基於雲計算的 Office 套件——Office365，開始微軟產品線的雲平臺搭建。
微軟在納德拉指揮下能夠及時掉轉船頭，鮑爾默時期對於雲計算的積淀起瞭很大作用。雖然早期鮑爾默的雲端轉移戰略並未取得立竿見影的效果，真的很大程度上是新技術的開展在“老化”的組織面前，遇到巨大摩擦力。如此巨大的慣性面前，讓一個參與瞭塑造這個慣性的“老 CEO”，從自己開始改天換地，也確實太虐瞭。
21 世紀頭十年，微軟總被說在產品上亦步亦趨跟在Google、蘋果和亞馬遜後面 | 圖片來源 Quartz
2008 年起，對標亞馬遜 AWS 的 Azure（代號為 Red Dog）在 STB（服務器與工具事業部）孵化。納德拉很快發現問題，STB 為瞭追求局部效應，沉湎於服務現有客戶，排斥雲服務這個新鮮事物，Red Dog 團隊被邊緣化，被 STB 領導層忽視。後來負責人在離職郵件中寫道，“一個無可辯駁的事實是，在任何人一傢大型組織，任何艱難的轉型都必須從內部突破。”
鮑爾默作為第三十號員工加入微軟，待他離開，微軟已經是一傢員工體量達到十萬人的大公司。作為一傢公司的實際掌舵者，最不想看到的結果就是組織過於龐大而變得緩慢平庸，由此錯過機會。
納德拉曾在《刷新》中提到當時的組織問題，非常現實的問題是當時的微軟對於技術的突破已經囿於組織上的缺陷。留給納德拉的是一個龐大老化的組織，各部門的優勢未能整合到一起，他們各自為戰。然而這種變革必須從上而下。
“他告訴我要丟掉過去，他比任何人都清楚這傢公司需要改變。”納德拉說，鮑爾默是這麼向他囑托的。
如果穿越歷史回到 2013 年，董事會不斷督促他快速行動的壓力、收購諾基亞這種最後一搏的賭博，和微軟內外對自己領導下推動改變的懷疑，以及事實上業務創新的不順利……這一切都可能最終到讓鮑爾默到達瞭一個“臨界點”——接受他不再是帶微軟繼續走下去的“最好人選”。
當鮑爾默實現瞭屬於他的時代任務，在不屬於他的那個時代裡，他能留下的最大功德就是盡快把微軟交給匹配那個時代的人，並做好所有他該做的——把一個組織的慣性和自己一起拆掉。
卸任前夕，鮑爾默宣佈重組計劃，執行“設備與服務”（device and service）戰略。設備代表硬件，服務代表雲。其實這跟他在華盛頓大學表達的並無二致。“PC 已經不像五年前的 PC，這跟雲有很大關系。手機也不像五年前的手機，未來五年肯定也會不一樣。”
微軟的硬件最終算不上取得大成，但微軟的“雲化”卻結出瞭碩果。沒有鮑爾默這個對歷史慣性的最後“斷舍離”，也不會有納德拉可以拿著蘋果手機上臺，然後坦然面對臺下的哄笑說“我很驕傲，這裡面裝著微軟所有的產品”。他讓微軟的價值，超越瞭所謂的軟件還是硬件的糾結，升華到瞭“雲端”。
“鮑爾默種下瞭很多種子，都是正確的戰略舉措。”一位分析師說道，“真正不同的在於執行，納德拉確實得以讓這些種子生根發芽。”
“交棒”時刻，鮑爾默對納德拉說瞭一句話，Be bold. But be right（要大膽、更要正確）。按照鮑爾默的畫風，他一手拍著納德拉肩膀，一手握拳的那個勁頭依舊躍然紙上。不過這句話，似乎也是對他自己過去十四年的復盤，一半依舊昂揚，一半不掩反思。
但終歸，他沒什麼遺憾。
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